Делегирование на зависть Шиве

Чёткое представление о новых обязанностях, при переходе на следующую ступень карьеры или открытии бизнеса — это фундамент пути руководителя. В широком смысле, задача лидера понимать — как эффективно делегировать задачи, которые больше не по рангу.

Только тогда можно работать на соответствующем уровне, используя время на задачи, которые приносят максимальную пользу компании.

Руководители понимают необходимость делегирования несущественных задач, но вот определить какая задача «несущественная» могут с трудом. Мой опыт бизнес-коучинга с десятками руководителей разного уровня показал — делегирование, с одной стороны, это самый признанный навык, который руководителя стремятся развивать, а с другой стороны — самый слаборазвитый навык.

Происходит это потому, что умом, легко принять необходимость перестать выполнять низкоуровневые задачи. А вот эмоционально — проблема.

Отказ от действий, который помогли продвинуться по службе или в которых мы отлично разбираемся ощущается нелогичным.

Дофаминовая цепочка устроена так — сделай что-то хорошо, получи результат, повтори. Это залог успеха нашего вида. Однако при смене статуса, повышении или открытии бизнеса, эта же цепочка подводит.

Давайте рассмотрим, что происходит, когда нам не удается полностью перейти к новой роли и продолжать выполнять те задачи, которые были частью предыдущих обязанностей.

Предположим Сергей Котов получил руководящую должность в этом году.

Раньше составление еженедельных отчётов было его обязанностью, это занимало 4 часа и целый год, Сергей их регулярно отправлял своему руководству.. После повышения в должности, вместо того, чтобы поручить эти отчеты подчинённым, он продолжает их делать самостоятельно. Сергей волнуется, что работа не будет выполнена или что данные не будут точными и своевременными.

Сергей рационализирует этот подход, напоминая себе, что хорош в составлении отчётности и эффективен в их подготовке. Кроме того, непосредственный подчиненный, которого можно назначить на замену в этой задаче, не самый острый инструмент в его арсенале и, скорее всего, если доверить ему отчёты, опозорит в глазах высшего руководства. Звучит знакомо?

Сергей работает восемь часов в день, поэтому любая деятельность, которая отнимает время, должна быть тщательно изучена на предмет ценности и цели. Его повысили, что влечет за собой множество новых обязанностей, а также обязательство развивать навыки и опыт для успешного выполнения новой роли. Когда Сергей тратит время на неподходящие функции, он крадёт время из своего развития и занимается функциями дешевле стоимости своего часа.

Это даёт сигнал окружающим, что Сергею некомфортно работать на уровне руководства, что Сергей не на своём месте. .

Кроме этого, Сергей закрывает непосредственным подчиненным поле для развития. Не давая применить навыки и экспертизу, присущие их ролям, он лишает их шанса продемонстрировать готовность к будущему росту в организации.

Важно не то, в полной ли мере справится непосредственный подчинённый. К этому нельзя апеллировать в вопросах делегирования. Ведь за управление и развитие этих людей отвечает руководитель. Если люди плохо обучены, не получают достаточно поддержки в выполнении возложенных на них задач, значит они не соответствуют своим должностям. И значит управленческая задача в том, чтобы их развить, обучить или заменить.

Просто выполняя за них работу Сергей, или любой другой руководитель, не приносит никакой пользы для организации и показывает что несерьёзно относится к своей управленческой роли.

По этим причинам, делегировать задачи — это первейший навык, необходимый для развития управленцев. И частый запрос на бизнес-коучинг.

Обоснование простое: чем эффективнее вы делегируете, тем больше времени высвобождается для специфических управленческих действий, а также для собственной эволюции как руководителя.

Есть простое упражнение, для оценки своих навыков делегирования.

Во-первых, составьте список всех выполняемых задач, которые нельзя делегировать. Это могут быть деликатные или конфиденциальные вопросы, а также задачи, специфичные для конкретной роли, которые вы — и только вы — способны выполнить.

Затем составьте список тех задач, которые вы выполняете и которые, по здравому размышлению, можете делегировать. Очевидно, что любая задача, которую не включили в первый список, должна быть частью второго списка.
Делая это упражнение в рамках бизнес-коучинга, руководители выделяют 5-6 пунктов, которые входят в первоначальный список, в то время как второй список может легко включать 15 или более пунктов.

Наконец, спросите себя, сколько времени вы тратите на эти действия. Это может быть довольно болезненным осознанием увидеть, сколько времени мы тратим на действия, которые, не нужно выполнять! Я работал с руководителями, которые тратили на эти задачи от 8 до 32 часов в неделю. Представьте, до четырёх дней в неделю на рутину! Как только они начинали всё своё время использовать в соответствии со своей должностью начинались прорывные изменения и рост показателей. И переставали жаловаться на катастрофическую нехватку времени на развитие компании или отдела и долгосрочное планирование!

Делегирование формирует один из ключевых навыков, связанных с лидерством первого уровня. Именно делегирование позволяет почувствовать руководящую роль, проявить себя как лидера и управленца.

Несколько минут размышлений о том, из чего состоит наша рутина, и заняты ли мы ключевыми задачами, может стать решающим шагом на пути к эффективному лидерству, вместо попыток быть многоруким Шивой.

Если чувствуете, что тема актуальная и резонирует — приходите на коуч-сессию, найдём поглотители времени, определим совместно ключевые задачи и проработаем механизмы делегирования.
А результатом будет принятие себя в качестве эффективного руководителя, растущие и развивающиеся подчинённые и более здоровая организация. А там, может и до коучинга продаж дело дойдёт.