Каждый второй клиент на бизнес-коучинг говорит о том, что операционные задачи занимают слишком много времени и сил. Это мешает развитию и росту компании. Поэтому вот пять шагов, как выйти из операционки и сосредоточиться на стратегических вопросах.
Определите, когда пора выйти из операционки
— Как ты расслабляешься?
— Я не напрягаюсь...
Бородатый анекдот
Конечно, в идеальном мире, в операционку лучше не входить. Главная задача предпринимателя — визионерство, постоянный поиск новых идей и обучение. Однако в реальном мире, мы часто погружаемся в детали, нюансы и микроменеджмент. Это может быть увлекательным, давать чувство значимости и ощущение незаменимости, и всё же если задача расти, масштабироваться и делать «иксы» нужно выбрать момент, когда из операционки нужно выйти.
Три громких признака, когда стоит серьёзно задуматься о выходе из операционной деятельности
- Компания не развивается: владелец сам выполняет все рутинные задачи, не видя возможностей для роста.
- Большинство решений принимается руководителем: бизнес-процессы протекают медленно.
- Нет времени на личные дела: предприниматель тратит всё своё время на решение повседневных задач.
Разделите стратегию, тактику и операционку
Мысль очевидная: для того, чтобы выйти из операционки, нужно знать что это такое. А на практике, поймай предпринимателя за пуговицу и начни допытываться — что такое эти твои рутинные задачи, пресловутая «текучка» — и оказывается что разделить сложно, до споров и скрежета зубами.
Признаки стратегических, тактических и оперативных задач
- Стратегические задачи отвечают на вопрос «Что мы хотим достичь?» и определяют общее направление развития бизнеса.
- Тактические задачи отвечают на вопрос «Как мы достигнем наших целей?» и детализируют стратегии и планы действий.
- Оперативные задачи отвечают на вопрос «Что конкретно нужно сделать?» и включают ежедневные действия, необходимые для выполнения тактических задач.
Таким образом, стратегические задачи определяют общую линию развития бизнеса, тактические задачи конкретизируют шаги для достижения стратегических целей, а оперативные задачи представляют собой ежедневные действия, необходимые для реализации тактических задач.
Отлично помогает разобраться в этом регулярное проведение стратегических сессий. Приглашайте;)
Передайте тактические задачи руководителям
90% кейсов связанных с выводом собственника из операционки связано с тем, что в компании нет или очень мало руководителей. Иногда это даже предмет гордости владельца — открытая или горизонтальная структура бизнеса. Тут приходится выбирать — или гордиться или масштабироваться.
Когда собственник находится в постоянном и непосредственном контакте со всеми сотрудниками, он теряет энергию, фокус и тонет в задачах, которые должны решать люди с окладом в 50 000 рублей...
Поэтому чтобы заняться задачами другого порядка, нужно сокращать количество рабочих чатов, и ежедневных переписок с сотрудниками, с помощью назначения старших специалистов, руководителей рабочих групп и начальников отделов.
Это позволяет одновременно сохранять контроль над бизнесом и высвобождает время и энергию для развития бизнеса.
Поэтому чтобы заняться задачами другого порядка, нужно сокращать количество рабочих чатов, и ежедневных переписок с сотрудниками, с помощью назначения старших специалистов, руководителей рабочих групп и начальников отделов.
Это позволяет одновременно сохранять контроль над бизнесом и высвобождает время и энергию для развития бизнеса.
Передайте оперативные задачи самим сотрудникам
Мысль тоже, далеко не новая. Однако пропустив предыдущий шаг, реализовать передачу задач, а значит и ответственности за их корректное выполнение, непосредственным исполнителям бывает очень сложно.
Кроме отсутствия руководителей, мешают ещё две проблемы:
- Обратное делегирование
- Непонимание конечного ценного продукта (результата) сотрудниками.
Проблемы эти друг с другом связаны напрямую. Если кратко — обратное делегирование, это когда сотрудники тем, или иным способом возвращают задачу руководителю, перекладывая на него ответственность за выполнение и результат.
Например: у руководителя постоянно просят совета, отправляют на предварительные проверки, или выдают «волшебные» фразы — «я не знаю что мне делать», «может вы скажете как это делать», «что-то у меня не получается...» А руководитель начинает вникать, разбираться, помогать и работать отрядом быстрого реагирования, погружаясь тем самым в мелкие задачи всё глубже. Формируя попутно культуру безответственности.
А связь с непониманием конечного ценного продукта здесь в том, что в ситуации обратного делегирования, сотрудники чаще всего воспринимают результатом своего труда -- процесс. «Я ищу клиентов», «Я пишу тексты», «Я считаю сметы» — так звучит в их головах ответ на вопрос — для чего они в компании, какая от них польза. Вот и получается -- что «мерилом работы считают усталость», а раз сотрудник устал, значит хорошо поработал, и искренне не понимает почему от него ещё результатов каких-то требуют.
Справляться с этими проблемами отлично помогает коучинговый подход, который предприниматели после работы с бизнес-коучем, перенимают почти автоматически.
Например: у руководителя постоянно просят совета, отправляют на предварительные проверки, или выдают «волшебные» фразы — «я не знаю что мне делать», «может вы скажете как это делать», «что-то у меня не получается...» А руководитель начинает вникать, разбираться, помогать и работать отрядом быстрого реагирования, погружаясь тем самым в мелкие задачи всё глубже. Формируя попутно культуру безответственности.
А связь с непониманием конечного ценного продукта здесь в том, что в ситуации обратного делегирования, сотрудники чаще всего воспринимают результатом своего труда -- процесс. «Я ищу клиентов», «Я пишу тексты», «Я считаю сметы» — так звучит в их головах ответ на вопрос — для чего они в компании, какая от них польза. Вот и получается -- что «мерилом работы считают усталость», а раз сотрудник устал, значит хорошо поработал, и искренне не понимает почему от него ещё результатов каких-то требуют.
Справляться с этими проблемами отлично помогает коучинговый подход, который предприниматели после работы с бизнес-коучем, перенимают почти автоматически.
Однако об этом в другой раз.
Автоматизируйте процессы
Ещё один шаг, для того, чтобы выбраться из рутинных операционных задач — отстройка бизнес-процессов и их автоматизация. Эта задача, на мой взгляд, должна быть на острие фокуса внимания собственника, особенно, если задача выхода из операционки связана с масштабированием, а не просто освобождением от токсичных отношений с бизнесом.
Последние пару лет идёт бум технологий искусственного интеллекта, который позволяет автоматизировать что угодно. Да и старые добрые CRM / ERP системы не отстают.
Поэтому если что-то возможно автоматизировать, передать на обработку ботам, ИИ, программному обеспечению — сделать это, одна из важнейших обязанностей собственника.
Последние пару лет идёт бум технологий искусственного интеллекта, который позволяет автоматизировать что угодно. Да и старые добрые CRM / ERP системы не отстают.
Поэтому если что-то возможно автоматизировать, передать на обработку ботам, ИИ, программному обеспечению — сделать это, одна из важнейших обязанностей собственника.
Итак, чтобы получить стратегическое преимущество перед конкурентами нужно: разделить задачи бизнеса на стратегические, тактические и операционные, принять волевое решение заниматься только стратегическими задачами, оставив тактику руководителям, а операционку — сотрудникам. И приложить все усилия чтобы отстроить и автоматизировать бизнес-процессы в компании.
К сожалению, процесс выхода из операционки для многих собственников занимает годы. А ведь можно провернуть всё за 12 сессий и три месяца с моей поддержкой.
Кстати, в бизнес-коучинге для этого даже дизайн-мышление можно применять.
